View All Galleries

Psykisk arbejdsmiljø, trivsel og psykologisk kapital

Psykisk arbejdsmiljø

Fra 2007 til 2014 er der sket en tredobling i andelen af ledere, som vurderer, at det psykiske arbejdsmiljø og trivselen på arbejdspladsen halter. I 2014 er der 27% som betegner det psykiske arbejdsmiljø som ”meget dårligt” eller ”dårligt”. Det viser en helt ny undersøgelse fra Lederne.

Det er vel ikke helt galt at antage, at et dårligt trivsel er lig med en dårlig kultur og en velkendt talemåde lyder ”culture eats strategy for breakfast”.

For et dårligt psykisk arbejdsmiljø, eller med andre ord en dårlig kultur, har betydelige konsekvenser for medarbejdere, virksomheder og samfundet, og hvert år er et betydeligt antal personer helt eller delvist syge pga. dårligt psykisk arbejdsmiljø. Et vigtigt element i et sund psykisk arbejdsmiljø er en engagerende kultur, som du kan læse mere om på linket.

Men når ledelsesindsatsen ift. psykisk arbejdsmiljø og trivsel ikke er den samme, er det måske fordi der mange steder fortsat fokuseres mest på de fysiske forhold af arbejdsmiljøet. Arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø bliver nærmere et spørgsmål om at rette fejlene, når de opstår fremfor forebyggende og tidlige indsatser, der realiserer virksomhedens potentiale.

Denne mere proaktive og ressource aktiverende tilgang til et sundt psykisk arbejdsmiljøet hænger, ifølge forskning, sammen med en styrkelse af den psykologiske kapital. Psykologisk kapital er en måde at forstå den mentale robusthed og dermed de personlige ressourcer en organisation og dens indvider besidder. Den psykologiske kapital består af 4 ressourcer, der i større eller mindre grad kan aktiveres igennem en målrettet indsats. Du kan læse mere om vores foredrag om psykologisk kapital samt andre spændende foredrag her.

Definitionen af psykologisk kapital

Trivsel, psykisk arbejdsmiljø, Psykologisk kapital

  • At kunne; det handler om at mestre sine opgaver igennem fokus på egne og andres styrker.
  • At tro på fremtiden; det handler om et konstruktivt syn på fremtiden og hensigtsmæssige måder at tackle udfordringer i nutiden.
  • At ville; det handler om meningsfyldte mål og evnen til at nå disse.
  • At komme igen efter problemer; det handler om robustheden til at takle modgang, så man i højere grad kommer styrket ud af hverdagens udfordringer.

I dette link ligger der yderligere beskrivelse samt spørgsmål til refleksion om alle 4 ressourcer.

 

At aktivere disse fire ressourcer handler i høj grad om at lære hvilke mekanismer, der i den kontekst man befinder sig i, skaber de bedste forudsætninger for inspiration, rollemodeller, ideer og sparring. Det handler mindre om at udskifte en potentiel ”forkert” del af ”maskinen”, men i højere grad om at sikre rammerne for at man navigerer med robusthed og styrke og dermed sikrer et bedre psykisk arbejdsmiljø.

Metoden der giver tillid, trivsel og engagement

Det handler især om at forstå, hvordan medarbejdernes engagement kædes målrettet sammen med vedkommendes kapacitet til at sikre øget social kapital samt effektiv og innovativ udførelse af kerneopgaven. Det handler også om tryghed og vilje, men tryghed og vilje i en bredere og mere handlingsorienteret forstand. Som leder er denne form for tryghed og vilje ikke noget man “giver” medarbejderne, men derimod en kapacitet man faciliterer igennem daglig dialog.

Dette kræver, at lederen har den nødvendige viden og de rette værktøjer og metoder til at kunne facilitere denne dialog. Gnist udbyder derfor i samarbejde med Diana Steffensen, som har været leder i Børn & Unge i Aarhus Kommune i 20 år en uddannelse som Psykologisk Kapital facilitator, som der kan læses mere om her.

Hvis virksomheder skal styrke deres psykologiske kapital, og dermed skabe bedre forudsætninger for et godt psykisk arbejdsmiljø, kræver det et positivt og styrkebaseret lederskab. Ifølge den amerikanske forsker i arbejdsmiljø og ledelse Kim Cameron er positivt lederskab at fremme positivt afgivende præstationer, fremme styrkefokusering og værdsættelse i organisationen samt det at sætte fokus på det gode i organisationen.

Diana Steffensen har i forbindelse med sin Master i Positiv Psykologi udviklet en styrkefokuseret og opbyggende medarbejderudviklingssamtale 1:1 som er bygget op omkring hendes SPARK model.

S for Styrker såvel individuelt som organisatorisk. Undersøgelse af organisationens individuelle som organisatoriske styrker såvel internt som ekstern, hvad er dit, vores største aktiv?
P for Perspektiv og potentiale og at se mulighederne i fortiden og fremtiden. At tolke konstruktivt på gode og dårlige hændelser, så fremtiden opleves mere positiv. Hvad er lykkes og hvad drømmer vi om? Hvornår oplever du / afdelingen fungerer optimalt? Hvilke energigivende faktorer har vi / du?
A for Ambitionerne. Hvilke ambitioner og fokusområder og opgaver har og skal organisationen have? Strategi for eget lederskab, egen afdeling, egen faglig udvikling.
R for Realisering i samarbejde. Fokus på at have troen på egne evner og dermed gøre de nødvendige indsatser for at lykkes med en opgave. Hvilke milepæle skal vi have øje for?
K for Konkretisering. At ”komme igen” og endda lære af kriser, når problemerne og modgang melder sig. Konkrete handlinger og eller aftaler.

Optimisme, positivt fokus på arbejdsopgaven, større overblik, bedre modstandsdygtighed og tro på egen formåen individuelt og i samspil er de centrale elementer, der er i fokus i dialogen og er med til at skabe en bedre psykologisk kapital.

Værdifulde fordele

Forskningen viser igennem flere studier, at det at øge medarbejdernes personlige ressourcer giver mange fordele for organisationer og deres medarbejdere, bl.a.:

  • Større medarbejder åbenhed over for organisatoriske ændringer
  • Højere arbejdsglæde
  • Forbedret organisatorisk klima
  • Forbedret arbejdsindsats, tilfredshed og engagement

Alt sammen områder der fører til øget psykisk arbejdsmiljø og skaber en kultur kendetegnet ved tro på fremtiden, at kunne, at ville og at have styrken til at komme igen når ting ikke lykkedes.

Share on FacebookShare on LinkedIn

Tags: , , , , , , ,