Case: Styrkelse af kollektiv robusthed og tilpasningsevne for 1200 ansatte i Forsvaret

Forsvarets styrelse for materiel og indkøb (FMI) er en organisation i konstant forandring. Den hastige udvikling betyder, at der stilles højere krav til ledernes og organisationens robusthed og tilpasningsevne end tidligere.

En succesfuld gennemførsel af reorganiseringer og forandringsprojekter, under fastholdelse og udvikling af et godt arbejdsmiljø, er derfor i stigende grad afhængig af to målrettede indsatser:

1. Udviklingstiltag, der klæder lederne og medarbejderne godt på til i fællesskab at gennemføre de nødvendige forandringer på en bæredygtig måde.

2. Kapacitetsopbygning, der fremadrettet gør virksomheden mere selvhjulpen i forhold til at sikre
kollektiv robusthed og tilpasningsevne uden løbende brug af eksterne konsulenter.

Kompetenceudvikling og udbytte for virksomheden

Udviklingsforløbet blev designet i et fællesskab mellem Gnist og Nikolaj Juul Jakobsen fra Newmind.  Formålet var at hjælpe organisationens ledere, AM/TR og medarbejdere til i fællesskab at kunne håndtere og trives med de forandringer og udfordringer, de møder i dagligdagen. Forløbet havde samtidigt et fokus på effektivitet i løsning af kerneopgaven og udvikling af den kollektive robusthed.

Målet var at give organisationen:
• Større agilitet, fleksibilitet og tilpasningsevne under gennemførslen af forandringsprocesser
• Ledere og medarbejdere der er bedre til at spotte og modstå stress
• Mindre stress og et højere trivselsniveau
• En samtidig fastholdelse af fokus på kerneopgaven og udvikling af den kollektive robusthed
• Bedre samarbejde og mindre silodannelse mellem afdelinger, teams og medarbejdere
• En forbedret ressourceanvendelse og evne til at håndtere et forøget arbejdspres
• Øget udviklingskapacitet så den fortsatte styrkelse af den kollektive robusthed og tilpasningsevnen kan foretages af virksomheden selv – også i travle perioder

Forankring

Der kunne tales meget om robusthed og tilpasningsevne i organisationen, men afgørende for de ønskede effekter var, at der skete relevante ændringer med adfærden i hverdagen. Handling er afgørende, og tankegangen var, at de deltagende ledere og medarbejdere opbyggede handlekraft og involverede deres kolleger igennem praktiske og værdiskabende handlinger.

For at sikre en tilfredsstillende return on investment lagde vi i oplægget op til en dedikeret indsats i forhold til at forankre metoder og værktøjer i virksomhedens kultur.

Metoden kalder vi for organisatorisk aktionslæring, der er en tilgang til at løse relevante forandringstiltag og problemstillinger igennem handling og refleksion i hverdagen. Det sker ved hjælp af specialdesignede værktøjer SNAKS, der anvendes uden brug af ekstern støtte. Det er værktøjer, der hjælper de enkelte afdelinger til nye forbedrende handlinger, refleksioner og læring. Det vi også kalder læring og udvikling via ”næste bedste skridt”. At handle igennem næste bedste skridt og lære igennem refleksioner, er et af de stærkeste midler til sikre forankring og dermed en stærk return on investment.

Forløbets indhold:

Det blev et udviklingsforløb med en række sideløbende indsatser på leder, AM/TR, afdelings- og medarbejderniveau, der tog afsæt i udvikling af kollektiv robusthed og tilpasningsevne i forhold til forandringer. Dette for at give ledere og medarbejdere de bedst mulige forudsætninger og redskaber til i fællesskab at arbejde og trives i en virkelighed i konstant forandring. Forankringen var centralt for vores
tilgang.

Udviklingsaktiviteter
1.  Kick-off´s af en halv dags varighed for alle 1200 medarbejdere
2. Udviklingsworkshops for chefer, AM/TR samt udvalgte medarbejdere med henblik på at designe særlige virksomhedstilpassede værktøjer, men også planlægge, hvordan eksisterende værktøjer anvendes lokalt
3. Lederuddannelse for 100 ledere i stresshåndtering og adfærdsledelse

Forankringsaktiviteter
4. Otte forskellige udgaver af gør-det-selv teamværktøjet SNAKS anvendes af ledere og medarbejdere lokalt i hele virksomheden over en 10 måneders periode. (Og igen efter den formelle procesafslutning)
5. Opsamlings workshops med chefer, AM/TR og udvalgte medarbejdere med henblik på refleksion og læring

SNAKS værktøjet hjælper os bl.a. til at vi tager kontakt til en afdeling, som vi ønsker at øge kendskabet med. Der kan vi identificere mulige interaktioner med henblik på at forbedre forretningsgange. Samtidig giver det os muligheden for at promovere vores egen afdeling.

Gruppes feedback efter at have gennemført SNAKSen: Hvordan skabes der mere læring på tværs af organisationen?

Resultatet

Ifb. med processen blev der lavet en før og eftermåling på både medarbejder- og lederniveau. Alle viste fremgang for emner omkring velbefindende, mødekultur, viden om stress.

Og i forhold til “Har du redskaber til at håndtere belastninger i hverdagen” gik alle frem med ca. 14%, og på spørgsmålet “Har du redskaber til at håndtere uforudsigeligheden i hverdagen” var der også en fremgang for både ledere og medarbejde på knap 9%.

I forhold til brugen af gør-det-selv værktøjet SNAKS,  så fik de en samlet bedømmelse på 3,9 med 5 som max. I alt er der afholdt over 500 SNAKS møder uden brug af ekstern konsulent i FMI.

Mere robusthed men i fællesskab

“Pres, pres, pres. Arbejdslivet i Danmark minder mig om en bil, der kører 130 på motorvejen, men kun i fjerde gear. Overophedet og i for mange omdrejninger med alt for mange, der har det skidt og alt for få, som virkelig trives. Det koster menneskeligt og det koster på virksomhedernes bundlinjer.”

Sådan skriver Mads Bab i artikel på POV International, som du kan læse her.

SNAKS gør-det-selv teamudvikling

SNAKS er specialdesignede gør-det-selv værktøjs- og materialepakker, der hjælper ledere og medarbejdere til at have effektive samtaler om emner, der knytter sig det at have det godt og gøre det godt.

Læs mere her

2018-08-30T06:00:23+00:00