Dette er tredje artikel i serien Fra længsel til løsning – Det er en jungle at finde rundt i de mange teorier om god ledelse og arbejdsmiljø, der dukker op med jævne mellemrum. I en ny artikelserie i POV drøfter Mads Bab ledelse, arbejdsmiljø og kommer med forslag til, hvordan vi kan handle og skabe løsninger i stedet for blot at tale om problemerne.

Du ser et problem i den måde I løser en opgave på. Måske problemet er udløst af en arbejdsgang i en anden afdeling. Du tager problemet op med din teamleder.

I den bedste af alle verdener lytter vedkommende til dig og lover at tage problemet op med sin chef ved først kommende lejlighed. Chefen hører om problemet og lover at tage problemet op med chefen for den anden afdeling. Chefen fra den anden afdeling hører om problemet og er heldigvis enig i din pointe. Hun tager fat i sin teamleder som tager fat i arbejdsprocessen med det pågældende team.

Selv i en ideel verden, hvor alt går vel, er det en hierarkisk proces, der tager pænt lang tid at gennemføre.

Kunne det være gjort smartere?

Det går noget tid, problemet bliver løst, men du får øje på en anden udfordring. Denne gang er det en udfordring, der kun vedrører noget I gør i jeres egen afdeling. I tager problemet op på næste personalemøde. Det tager lang tid, ja måske skal der flere møder til. I vil gerne være enige, alle skal bakke op om forbedringerne. I bestræbelserne på at opbygge et stærkt fællesskab ender beslutningen med at være et kompromis mellem en række forskellige løsningsforslag. Et kompromis, der lyder godt, men er svært at gennemføre og endnu sværere at få succes med.

Kunne det være gjort smartere?

Rådgivningsprocessen

Vi længes efter et arbejdsliv med flow. Et arbejdsliv, hvor der er så få ting som muligt, der spænder ben for god udførelse af vores opgaver. Når vi oplever bump på vejen eller sten i skoen, ønsker vi naturligt nok at få gjort noget ved det, der hindrer os. Men her er vi, som man siger på engelsk, stuck between a rock and a hard place.

Ofte beror løsningen af problemet på en hierarkisk struktur, hvor problemet og ditto løsning skal cleares op igennem en række ledelseslag eller alternativt aftales i en konsensuspræget kultur, hvor alle skal være enige.

I bogen Fremtidens Organisation præsenterer Fredric Laloux en række virksomheder, som har fundet en løsning, der hverken beror på ledere, der skal godkende processen, eller fællesskaber der skal blive enige. Processen, der er central for såkaldte TEAL virksomheder, kalder han for rådgivningsprocessen (The advice process). Grundlæggende består metoden af fire trin:

1. En person ser et problem eller en mulighed og tager initiativ til at følge op på dette
2. Vedkommende bliver nu beslutningstager, og laver sin egen analyse af initiativet og dets implikationer for organisationen.
3. Initiativtageren er forpligtet til at spørge alle implicerede parter til råds inden der træffes en beslutning
4. Med afsæt i de råd, der er modtaget træffer initiativtageren beslutning om at gennemføre initiativet såfremt vedkommende vurderer at det tjener organisationen som helhed

Før en beslutning træffes, skal dem der skal leve med beslutningen, samt eventuelle eksperter høres. Desto mere omfangsrigt eller risikofyldt et forbedringsforslag er, desto flere mennesker skal der hentes synspunkter fra. Det vil næsten altid være aktuelt at spørge personer i eget team, men ofte kræver det også input fra andre teams, ja sågar kunder eller borgere. Visse beslutninger vil naturligvis også kræve, at ledelsen bliver spurgt til råds.

Efter at have spurgt et tilstrækkeligt antal mennesker til råds, har initiativtageren ret til at træffe en beslutning. Dette skal dog ske med behørig skelen til beslutningens relevans for organisationen som helhed. Faktisk er det afgørende, at afgørelsen træffes efter, man har spurgt relevante personer til råds. Der er nemlig ikke tale om en fælles beslutningsproces, men om en proces, hvor initiativtageren tager ansvaret på baggrund af de modtagene råd.

Læs mere om metoden på den wiki, der er opbygget på baggrund af Fredric Laloux bog Fremtidens Organisation (Reinventing Organisations).

Ideen om rådgivningsprocessen stammer fra Dennis Bakke, der er tidligere CEO af det amerikanske energiselskab AES. Dennis Bakke brugte metoden til at udvikle AES til en virksomhed med mere end 50.000 ansatte og otte milliarder dollars i omsætning.

For Dennis Bakke var rådgivningsprocesessen et svar på et klassisk dilemma. Hvordan imødekommer man individets behov for medbestemmelse og autonomi alt imens organisationens samlede behov for effektive processer tilsvarende tilgodeses? I rådgivningsprocessen træffes beslutninger af individer, men metoden tvinger dem til at imødekomme organisationens ønsker og behov gennem en delvist formaliseret tilgang til at spørge om råd.

Erfaringer med rådgivningsprocessen

I Fredrick Lalouxs bog Fremtidens Organisation beskrives Dennis Bakkes erfaringer fra AES ligesom den hollandske hjemmepleje-virksomhed Buurtzorg og flere andre nævnes. Centralt for disse virksomheder er, at de alle har opbygget en decentral beslutningsproces med initiativer, der drives af organisationen selv fremfor af ledelsen. Deres erfaringer er omfangsrige og næsten for gode til at være sande.

De steder hvor jeg har arbejdet med rådgivningsprocessen samt erfaringer fra bl.a. Horsens Kommune sundhed og omsorg, hvor mere end 1400 mennesker prøver kræfter med metoden, er der både gode og dårlige erfaringer.

På den ene side er metoden med til at styrke organisationens handlekraft. Flere mennesker inddrages i beslutninger og inddragelsen sker uden lederen som flaskehals og obligatorisk tovholder. Metoden skaber en forstærket tro i organisationen på, at problemer kan løses og med tiden dukker der flere og flere forbedringsforslag op.

På Plejehjemmet Søndervang på Frederiksberg har jeg arbejdet med varianter af rådgivningsprocessen, og kun få uger efter de første initiativer blev sat i søen begyndte medarbejderne selv at bringe nye tiltag på banen.

Her er der tale om små og mellemstore forbedringsforslag, der spiller direkte sammen med løsning af kerneopgaven. Der kom f.eks. forslag om måden dokumentationen kan foretages smartere, hvordan overlap mellem vagter kan optimeres, hvordan forskellige afdelinger kan støtte hinanden, når der er sygdom eller anden fravær og hvordan organisationen samlet set, kan blive klogere på håndtering af grundlæggende plejeopgaver.

At initiativtageren tager ansvaret for processen, sker dog ikke naturligt og heri ligger en af metodens største faldgrupper. Der er ganske enkelt grænseoverskridende for en medarbejder at følge op på en ide ved ikke at placere ansvaret for dens udførelse hos lederen og i stedet selv tage ansvar for processen ved bl.a. at spørge relevante parter til råds.

Ligeså bekymrende det kan være for medarbejderen at følge op på et initiativ er det ditto grænseoverskridende for lederen at slippe kontrollen og acceptere, at udførelsen af initiativet sandsynligvis er bedre tjent med den kollektive visdom, der ligger i organisationen fremfor hos vedkommende selv.

Når processen fungerer, sikrer den dog en stigning i organisationens læring på jobbet. Når der søges om råd hos kolleger, tvinges man til nysgerrighed og interesse. Man får via dialogen med kolleger udvidet sin egen horisont og udbygger langsomt men sikkert sin forståelse for andres faglighed og specialer. Heri ligger dog en anden af metodens svagheder. Den kræver tillid. Meget tillid.

Ledelsen skal have tillid til medarbejdernes dømmekraft. Initiativtager skal have tillid til at ledelsen har givet mandatet til organisationen. Dem, der bliver spurgt til råds, skal have tillid til at initiativtageren tager rådene seriøst og indbygger dem i sin beslutning.

Den slags tillid er desværre ikke hverdagskost i organisationer anno 2018, men kan omvendt skabes ved at slippe organisationen mere fri. Når dette sker, stiger sandsynligheden for mere intelligente beslutninger. Beslutninger, der bygger på kollektivets visdom fremfor den enkelte leders dømmekraft.

Rådgivningsprocessen er et godt sted at starte eller fortsætte rejsen mod en mere handlekraftig organisation. Metoden sætter en ramme for initiativer og ansvar. Den udgør en slags mikroproces der hjælper organisationen med at etablere et sæt spilleregler for løbende forbedringer.

Ikke alle områder og ikke alle forbedringer er egnet til at blive gennemført med rådgivningsprocessen som ramme. Det er klart. Spørgsmålet er dog om flere områder og flere beslutninger kunne træffes med højere kvalitet, hvis ansvaret blev fordelt mere bredt i organisationen?