Shell Resilience Program

SHELL erfarede i 2010 at deres indsats på at opdage stress tidligt og reagere på det, ikke gav de ønskede resultater. De besluttede derfor at ændre deres tilgang til i stedet at opbygge resiliens (robusthed).

Det blev til et robustheds program, der skulle styrke og støtte medarbejderne i at gøre det bedste de kan. De valgte at udarbejde programmet intern i afdelingen SHELL Health, men med 93.000 medarbejdere i 90 lande indså de, at de aldrig ville nå ud til alle.

Opgaven blev derfor at udvikle et program med materialer, som ledere, teamledere og medarbejdere selv kunne anvende til at sætte resiliens på dagsordenen i deres team. Det blev et program, hvor fokus var mere på interaktionen og handling i hverdagen end akademisk korrekt indhold. Materialerne blev designet så mødelederne ikke behøvede særlig viden om trivsel og sundhed.

Programmet

Programmet blev udarbejdet på baggrund af the American Psychological Associations definition af resiliens:

1. Vær social
2. Undgå at se kriser som uovervindelige problemer
3. Accepter at ændringer er en del af livet
4. Bevæg dig mod dit mål
5. Tag handling
6. Se efter muligheder for selvudvikling
7. Plej sit eget selvbillede
8. Se ting i perspektiv
9. Vær optimistisk
10. Pas på dig selv

Programmet bestod af ét modul til hvert punkt plus et ekstra modul med titlen ”Hvad er robusthed”. Efter start modulet bestemmer teamet selv rækkefølgen på modulerne. Hvert modul bestod af en drejebog til et møde med dialogøvelser om det givne tema.

Modulerne er designet ud fra en række principper, bl.a.:

• Udnyt alle deltagernes erfaring: Alle har erfaringer med at klare modgang, og når den erfaring kan deles, lærer alle mere end de ville have gjort hvis en underviser havde fortalt om det.
• Styrk deltagernes sammenhængskraft: Det hjælper til at styrke teamets kendskab til hinanden og styrker det sociale sammenhold.
• Budskaber forstærkes når et team lærer det sammen: Teamet får et fælles sprog til at diskutere strategier, der kan styrke robustheden og kan bruge dette når de samarbejder om opgaver.
• Opkvalificer deltagerne: Giv deltagerne mulighed for at udvikle faciliterings kompetencer.
• Giv mødelederne en følelse af at bidrage: Mødelederne bidrager til deres teams robusthed ved at facilitere dem igennem programmet.
• Giv alle mulighed for at deltage: Programmet skal kunne gennemføres uanset lokation og arbejdstid.

Der var ingen tidsramme for forløbet og nogle team gennemførte et nyt model hver måned. Det kunne være på deres månedlige personalemøde. Andre derimod gennemførte en modul hver anden måned og andre oftere. Meningen var hele tiden at skabe et fleksibelt program både i forhold til indhold og tidsramme.

Resultatet

Forløbet blev sat i gang i april 2011 og blev bl.a. evalueret i slutningen af 2012. Her viser målingerne at over 5000 har deltaget fra 46 forskellige lande.

91% af de, der har deltager har været positive overfor modulerne.

Målingerne viser også at jo flere moduler man har deltaget i jo mere engageret og robust bliver man. Helt præcist så viste SHELLS analyse at medarbejdernes samlede engagement i eksempelvis Skatte afdelingen i USA steg fra 46% til 65%. Et engagement, der også førte til mindre sygefravær og derfor en direkte målbar økonomisk effekt.

I SHELL koncernen er der også i mange afdelinger en klar sammenhæng mellem engagement og antallet af arbejdsulykker. Forholdet er, at et 10 points stigning i engagement giver et fald i ulykker på 30-40%.

Ud fra 15 spørgsmål laver SHELL også en resiliens måling, som før dette program lå på et gennemsnit på 25% og efterfølgende på over 60%.

Engagementet viste sig også ved, at flere kontaktede SHELL Health undervejs med forslag til nye drejebøger, andre valgte selv at udvikle nogle.

SHELL tilskriver programmets succes det faktum, at fokus var rettet på robusthed frem for stresshåndtering og at der i højere grad blev anvendt ressourcer på udvikling af spændende materialer og forståelige drejebøger frem for ekspertdrevet undervisning.

SHELL arbejder derfor videre med programmet, som nu også spreder sig til andre områder indenfor ledelsesudvikling, det psykiske arbejdsmiljø – alt sammen med formålet at støtte medarbejdere til at være det bedste de kan.