Dette er fjerde artikel i en løbende serie om balancen mellem længsel og løsning. Det er små korte artikler, hvor vi deler de overvejelser, vi gør os sammen med vores kunder vedr. ledelse af forandring. Det er vigtigt at tale om perspektiver, visioner og mål (længsel), men det er centralt at finde løsninger, der bringer organisationen videre.

Den 28. januar 1986 eksploderede den amerikanske rumfærge Challenger kun 78 sekunder efter opsendelsen. Syv astronauter døde den formiddag.

I månederne op til opsendelsen havde ingeniører fra NASA’s underleverandør Thiokol påpeget problemer med forseglingsringene på rumfærgens løfteraketter. De var ganske enkelt ikke testet ordentligt i koldt vejr. Antagelsen var, at forseglingsringene ville blive porøse og derfor ubrugelige i koldt vejr.

Dagen før opsendelsen understregede ingeniørerne overfor NASA, at problemet udgjorde et kritisk, ja endda, katastrofalt, problem for rumfærgen.

”Det var ikke, hvad de ville høre”, udtalte en af ingeniørerne efterfølgende i en dokumentar om ulykken. ”Min gud, Thiokol, hvornår vil du have mig til at foretage opsendelse i stedet – næste april?” skød en af NASAs ledere sarkastisk tilbage.

NASA var presset ift. de løfter, der var blevet givet til den amerikanske kongres. Presset fra ledelsen ned i systemet skabte en oplevelse af, at kritik og påpegning af problemer var ilde hørt, ja – endda kritisk for ens karriere og fremtid i rumfartsprogrammet.

Konklusionen efter katastrofen den 28. januar 1986 var også klar. Manglende psykologisk tryghed, dvs. følelsen af trygt at kunne sige sin mening, gjorde at problemer ikke blev håndteret på ordentlig vis.

Frem i tiden – Danmark anno 2018

Vi kan foranlediges til at tro, at problemer som dette skyldes den ledelsesstil, der herskede i organisationer som NASA for mere end 30 år siden. Det vil dog være en forkert antagelse.

Over de sidste par år har jeg afholdt adskillige foredrag, workshops og lederkurser om psykologisk tryghed. I den forbindelse spørger jeg ofte gruppen, hvorvidt de indenfor den sidste måned har holdt et synspunkt, en idé eller observation tilbage på grund af tvivl om, hvordan det ville blive modtaget af kolleger eller ledelse.

Et sted mellem 30-40% af deltagerne bekræfter, at de har undladt at sige, hvad de havde på hjertet indenfor den seneste måned.

Jeg ved af gode grunde ikke, hvad de har holdt tilbage, men kunne det være viden om ”forseglingsringe” i den organisation, de befinder sig i? Det vil sige kritiske forhold, der måske ikke ligefrem resulterer i katastrofer som Challengers eksplosion, men som dog alligevel kan forårsage alvorlige problemer længere ude i fremtiden?

Uanset om det er kritiske eller mindre kritiske observationer, der holdes tilbage, er der ingen tvivl om, at den manglende psykologiske tryghed har to alvorlige slagsider: For det første at menneskelig integritet nedbrydes og for det andet, at virksomheden lykkes dårligere end den kunne.

Menneskelig integritet nedbrydes

Sociologen Rasmus Willig undersøger i sin bog Afvæbnet kritik, hvordan moderne offentlige arbejdspladser reagerer på kritik.

”Når medarbejdere udtrykker en bekymring eller påpeger nogle kritisable forhold, mødes de med svar, som enten udtrykker afmagt eller er intimiderende. Fordringen er, at man ikke skal kritisere eller prøve at forbedre forholdene, man skal være så hærdet eller fleksibel at man kan tåle dem” siger Rasmus Willig i et interview i Kristeligt Dagblad den 12. maj 2016.

Vi har flere og flere steder opbygget, hvad jeg kalder et vilkårstyrani. Vilkårstyrani er ganske enkelt der, hvor kritik mødes med et standardsvar som:

“Det er et vilkår, så du må bare acceptere det.”

Rasmus Willig har i Afvæbnet Kritik afdækket 1400 eksempler på varianter af vilkårstyraniet. I får lige ti eksempler i direkte citat fra bogen:

”Er du ikke en mavesur gammel mand?”

”Hvor længe har I tænkt Jer at være sure?”

”Nu må vi få det bedste ud af det.”

”Du må bare prioritere din tid bedre.”

”Du er da vist udbrændt.”

”Det er en virkelighed, vi ikke har indflydelse på.”

”Hvordan tror I, det er for mig?”

”Du taler tingene ned, tal dem op.”

”Nu har jeg hørt, hvad I siger, så kan I godt gå.”

”Jeg har talt med andre, der ser muligheder i det.”

I stedet for at tage kritikken, som det den oftest er, nemlig et fagligt kvalificeret input til at noget kan og bør gøres bedre, bliver det i stedet et spørgsmål om individets evne til at tåle det uhensigtsmæssige.

Rasmus Willig fortæller videre i Kristeligt Dagblad:

”Det gælder om at kigge ind i sig selv, blive tilstrækkeligt galvaniseret til at man ikke går ned, når arbejdspresset bliver for hårdt, men til at man hurtigere kan rejse sig igen. Og det gælder om at lade være med at sætte spørgsmålstegn ved det, der foregår. Så hellere censurere sig selv. Derfor får vi den situation, at den daginstitution, som ikke kan nå at skifte bleer, eller den politistation, som ikke har ressourcer til at fange kriminelle, ikke må indrømme, at det er sådan fat for ikke at udstille sig selv som konkurrencesvag. I stedet kommer det hele til at handle om at prøve at tale tingene op og at finde sig i det.”

Virksomheden lykkes dårligere end den kunne

I et møde med en topchef på en af landets største arbejdspladser, kom vi omkring spørgsmålet om psykologisk tryghed og konsekvenserne af mangel på samme. Vi talte om de menneskelige konsekvenser, men også de resultatmæssige.

Toplederen i denne politisk styrede organisation var klar i mæglet. Den information, der præsenteres for ledere på hans niveau er i bedste fald mangelfuld i værste forstand en direkte forkert udlægning af virkeligheden.

Når kritikken længere nede i systemet holdes tilbage, poleres og slibes til, resulterer det i en voldsom filtrering af informationer opad i organisationen.

I organisationer uden høj psykologisk tryghed får chefer, direktører og andre topledere ganske enkelt ikke nøjagtige informationer om tingenes tilstand. Husk bare på resultatet fra min lille undersøgelse. Mellem 30-40% holder observationer og synspunkter tilbage.

Topledernes dispositioner og strategiske valg sker altså med bind for øjnene. Nok kan de se ud i omverden, men indsigten i egen organisation er begrænset.

Længere nede i systemet i de enkelte teams og divisioner, er udfordringen en anden, men konsekvensen den samme.

Den manglende evne til at tale åbent om problemer, kritiske observationer og almindelige uhensigtsmæssighed, skaber en tilstand af apati og tillært hjælpeløshed, som psykologer kalder det.

Vi lærer ganske enkelt os selv, at problemer ikke kan/skal/bør løses. Vi må acceptere dem som de er. I bestræbelserne på at leve med alle de uudtalte problemer, ender vi med vanvittige krumspring og lappeløsninger, der blot gør vores verden mere kompleks og udfordrende.

Måske det er derfor, at en virksomhed som Google i deres Project Artistoles identificerede psykologisk tryghed, som det mest afgørende parameter, bag deres mest succesfulde teams.

Løsninger der fremmer den psykologiske tryghed

Alvoren i den manglende psykologisk tryghed er stor. Der er meget på spil og der bør handles resolut og konsekvent på at ændre kulturen på danske arbejdspladser.

Men hvor starter man?

Er man modig, kan man gøre, som de gør på LEGO: Få HR-partnere, konsulenter som mig eller andre til at lave en trygheds-trykprøvning. Her sættes lederen uden for døren og teamet får mulighed for at fortælle om lederens tilgang til at håndtere problemer og kritiske observationer. Den efterfølgende afrapportering vil så give lederen syn for sagen.

Ofte falder den psykologiske tryghed på møder, og resultatet er tavshed og manglende fokus på at tale om elefanten i rummet. På møder falder den psykologiske tryghed tilsvarende, når fokus flyttes væk fra det fælles formål og over mod positionering og egeninteresser.

Et godt sted at starte kunne være at kigge sine møder efter i sømmene. Man kan måske starte møderne på en anden måde end man plejer eller gøre som Hjalte Aaberg, der som regionsdirektør i Region Hovedstaden prøvede en måde af.

I en podcast jeg lavede med Hjalte, fortæller han om en idé han fik i mødet med Heiligenfelt – en tysk virksomhed, der driver fire psykiatriske hospitaler. I starten af et møde får en af mødedeltagerne et par meditationsklokker. Når klokkeholderen synes, at spillereglerne for mødet ikke bliver overholdt, eller at mødet tjener egeninteresser frem for organisationen som helhed, kan vedkommende lade klokkerne ringe. Herefter må ingen tale før den sidste lyd er døet ud.

Da Hjalte Aaberg tog et par klokker med til møde i koncernledelsen, blev han mødt med stor skepsis. En skepsis han fortæller mere om i podcasten. Klokkerne fik dog lov at blive og til spørgsmålet om, hvor ofte han ringede med dem svarede han:

”Bare tilstedeværelsen af klokken i rummet, den bevidstgjorde deltagerne på en helt fantastisk måde. Lige pludselig begyndte folk at blive opmærksomme på, hvor det var fra de talte. Det handler jo ikke om, at man ikke må fremføre en sag eller noget man synes er vigtigt, eller noget man er bekymret for, men at man hele tiden tænker det ind i det her problem med, at hvis jeg har et problem på Bispebjerg Hospital, så kan det sagtens være et problem også for fællesskabet. Der opstod simpelthen en bevidsthed i rummet som var enormt stærk, og jeg tror, at i den periode på tre måneder, hvor vi kørte forsøget, ringede klokken to gange.”

Der er et utal af små løsninger, der sikrer mere psykologisk tryghed og ganske enkelt handler det om at sætte emnet på dagsordenen i såvel ledelse som de enkelte teams. Harvard Professor Amy Edmondson, der er en af verdens førende forskere i emnet anbefaler, at man taler åbent om problemet og ikke forsøger at bortforklare det med nye vilkårsbetragtninger som ”vi er i et politisk system, der vil altid være ting man ikke kan sige”, ”det er vigtigt at man loyalt bakker op om ledelsens beslutninger” eller ”jamen det nytter jo ikke noget, hvis man bare brokker sig”.

Derfor glæder jeg mig også til at se resultatet af et tiltag, som en af mine kunder i en større offentlig organisation sætter i gang i starten af 2019. I bedste ”frit lejde”-stil igangsætter de ”meld en proces”. Alle vil kunne melde uhensigtsmæssige processer eller arbejdsgange. Både de enkelte medarbejdere og teams kan melde en proces og alle indberetninger vurderes og undersøges.

Forhåbentlig vil flere ytre deres mening og organisationen bekræfte billedet af, at censur ikke betaler sig, hvis man vil gøre det godt og have det godt.